如何制定业务基准

"你无法管理你无法衡量的东西"。- 彼得-德鲁克

投资管理业务的标杆管理在很大程度上是一场内部斗争。

这是因为没有很多公开信息可以用来比较一个组织和另一个组织的运营绩效。

当然,竞争对手的上市公司会分享他们的财务报表,你可以从中找到比较的方法,但这并不能说明问题的全部。

因此,当运营领导者想知道自己的绩效如何时,他们必须依靠内部比较,同时遵循能带来更好绩效的最佳实践。

4 制定业务基准的方法

查看每位员工创造的收入

衡量运营效率的一种方法是用公司的年收入除以员工总数。计算前几年的这些数字,看看能否得出结论。

对于作为竞争对手的上市公司,也可提供公司的收入和员工人数进行分析。

虽然这一指标是衡量一家公司整体表现的广泛指标,但每名员工的收入计算公式也有其局限性。

首先,每名员工的收入是一个滞后指标,这意味着只有公司开展活动才能知道这些数字。实时分析不太可能。此外,上市公司的数字并不能说明这些公司的背景。

这些数字并不总是可靠的另一个原因是,某一年的招聘人数可能激增,因此每名员工的收入比率会相当低。也许一两年后,新员工会证明自己的价值(或无法证明),从而产生更多(或更少)的销售额或更好(或更差)的投资业绩。到那时,每名员工的收入数字将更能反映公司的整体状况。

无论哪种情况,数字都可以作为一个起点。看看内部可以做出哪些改变来改进指标。

将运营情况与前任首席运营官/总监的运营情况进行比较

首席运营官和运营总监可以通过将自己与当前和以前组织的前任进行比较,来衡量自己相对而言做得如何。

无论是从内部提拔还是从外部聘用,运营领导者都可以询问前任领导者的业绩。

  • 他们团队的报告质量如何?
  • 日常工作和项目的周转时间是多少?
  • 他们跟踪错误了吗?
  • 员工流失率是高还是低?
  • 他们是如何管理成本的?
  • 他们的收入/员工比例是多少?

报告出错率、更替率和成本都是可以量化的,因此也是建立基准的衡量标准。

在评估以前的运行机制时,还有一些不可量化的基准考虑因素:

  • 他们的招聘方式是怎样的?
  • 他们是如何培训和发展后台团队的?
  • 他们有完善的流程文件吗?
  • 他们是好领导吗?
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将自己的行动与之前的时间段进行比较

有时,首席运营官或运营总监自公司成立以来一直是公司运营的原始领导者,他们在组织中没有可以与之相比的前任。

相反,他们必须审视自己的业绩记录。忘掉与他人比较的基准,他们是在与自己竞争。

他们应该认真扪心自问,是否真的认为自己在尽最大努力工作。

他们还应该回顾一年、两年、五年或更长的时间,然后问:"有什么变化?

  • 报告质量是提高了还是降低了?
  • 周转时间是增加了还是减少了?
  • 是采用了新技术还是仍在使用旧系统?
  • 招聘做法和培训计划是否有所改进?
  • 员工流失率是高还是低?
  • 运营成本是增加了还是减少了?
  • 在此期间,每位员工的收入是多少?

其中有些问题的答案是可以衡量的(成本、更替率、错误数量和错误率)。在这种情况下,首席运营官或运营总监可以查看过去的绩效,并设定合理、可量化的目标,以便在给定时间内加以改进。

更有效的招聘和培训计划以及良好的沟通技巧等不可衡量的方面将对衡量标准产生积极影响。运营成本、报告错误和人员流失率都会降低。

此外,还要考虑数字化应用。COVID-19 表明,灵活机动、远程办公和云环境非常重要。虽然前期可能会有投资,但从长远来看,这些解决方案可以提高效率。

关注金融服务业的发展趋势

尽管资源有限,无法将自己的业务与另一家特定公司进行比较,但一种解决方案是查看大型咨询公司的年度报告,以及其他行业思想领袖的内容。

虽然这些信息来源可能不会提及具体公司的行动,但报告中可能包括反映其他投资公司做法和情绪的调查和评论。

此外,报告还将就如何更好地运营,尤其是在大流行病期间的运营提出专家建议。无论是从传统系统转向更新的云系统,还是外包中台和后台以降低成本。

也许,组织领导者已经在遵循这些建议,确认他们的运作正走在正确的道路上。如果没有,那么这就是一个改进的机会,也是一个建立改进基准的机会。

必须制定基准

为了建立投资管理业务的基准,首席运营官必须考虑每名员工的收入比率,与之前的领导者和时间段进行比较,如果想与其他公司进行比较,可以查看上市公司的数据,并研究行业趋势。

从本质上讲,业务基准是一场与企业自身的竞赛。

只要首席运营官尽职尽责,为提高利润率、改善中后台业绩做出贡献,那么他们就是尽职尽责了。

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